问题1：培训规划如何与战略挂钩?
我答：战略规划是谈我要去哪里(战略目标)、凭什么去(业务、机制、流程);但重要谁适合同行(关键的人才)。
培训本质是解决差距，目标与人才能力的差距，规划就是通过培训弥补去哪里(战略目标与员工目标)，谁合适(员工能力与岗位胜任力)的差距。
问题2：培训如何与企业主营业务紧密关联，突出实践性?
我答：首先要分析主营业务需求和培训规划有哪些结合点，找到结合点就看哪些课程是能解决需求的，哪些人在什么事件参与这类培训;如果没有培训能满足需求，就尽快组织开发或者外购课程;其次要保持与业务部门互动，因为业务是变化的。
问题3：培训规划如何与企业绩效挂钩?
我答：目前很多企业是以平衡计分卡作为战略规划工具，在平衡计分卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石，因此培训规划就是在做“学习发展”指标，当这个指标清晰了，自然培训规划就与企业绩效挂钩了。
问题4：中基层员工的培训需求与高层的战略导向如何结合?
我答：战略是一种我去往何处设想和心态，这种培训更强调思辨能力的培养;而中基层所关注的培训是你想我做什么、告诉我怎么做，他们的培训需求更关注具体的技能、方法、工具;因此设计中基层培训要从绩效目标完成和胜任能力着手。
问题5：针对民企培训不规范的前提下，如何做出行之有效的培训规划?
我答：首先民企不代表不规范，只是根据塔克门理论去了解民企处于生存、高速稳定、平台、衰退哪个阶段，阶段不同培训的对象和要求不同;其次，培训规划要包含5W2H，谁培训、做多久、培训什么主题、化多少预算、注意哪些。
问题6：在低成本的压力下，如何保持培训的实用性及管理层的认可?
我答：经营一危机就砍培训经费，缘由高管们没有真正认知人力资本的投资产出，越危机越要培训;培训的实用性建立在四个连贯行动上，理解战略的规划--真实的需求分析--实实在在的培训实施--数据化实证化的培训评估。
问题7：从无到有创建集团规模的培训体系，关键点在哪里?
我答：如果一个企业到了集团规模还没有培训体系，那么说明决策者对培训的漠视程度，此时重要而紧急的不是建立培训体系，而是充分与关键决策人沟通--他希望培训做到什么，他对培训的理解，他能对培训给与什么样的资源;先谋而后动!
问题8：管理培训生的培训体系?
我答：管理培训生起源于新生代大学生入职后普遍存在的问题而诞生，采取项目管理方法：前期是搭班子、定规矩、建立导师队伍，实施项目的“7个ME”步骤，prepare me准备-tell me传授-show me教导-let me实践-check me纠错-support me支持--discover me挖掘!
问题9：企业大学建设的条件?
我答：首先是定位，建企业大学是简单的培训中心升级?还是为搭建整体能力提升和知识管理跨越发展的平台;
其次是商业模式，企业大学的核心价值主张是什么，关键内容、重要伙伴和资源是什么，学员细分、成本和收益等;后就是团队，主要是校长、课程专家、营销高手。
问题10：如何界定培训需求的有效性?
我答：有效的培训需求如同中医看病的：望、闻、问、切，望是指基于组织战略的需求，闻是基于业务目标的需求，问是基于关键问题的需求，切是基于能力分析的需求;一个需求提出培训经理对战略(我想)、目标(我要)、问题(我差)、能力(我能)做判断!
问题11：如何设计有效的培训需求方案?
我答：培训需求不应该是设计出来的，而是调查、取证、分析而来;如果说真要谈有效性计，那首先建立起“从结果导向看需求”;思考以下：培训需求能在评估吗?培训的结果与绩效改进挂钩吗?然后再从战略、业务、关键问题、能力四个纬度去拟定需求!
问题12：构建培训体系的核心内容?
我答：培训体系从高度说是基于企业战略需求，从效果看是提升组织绩效;它的核心定位是人员能力培养;由培训运营管理，策略制度建设、课程体系管理、信息系统管理支撑;分解十大任务：规划、实施、评估、资源、供应商、计划、内容、开发、维护、结合信息技术;
问题13：年度培训规划的核心?
我答：单从职能角度只有一个：领导支持给钱;从管理角度看：课程体系、人员管理、运营管理、信息系统、策略制度的协同;从规划角度：员工目标与企业目标一致性、员工发展与企业发展一致性;从价值角度：把培训实施推向绩效改进!规划核心在于你从何角度入手!
问题14：在培训体系建立初期，如何推动企业学习氛围?
我答：首先要让提炼具体一些亮点课程的趣味知识点通过OA、内刊、邮件、微博广而告之，其次要鼓动老板、高级经理来当讲师或嘉宾，后要就培训制造一些争议话题，展示内容的好玩、忽悠领导参与，制造趣味话题，方能调动企业培训气氛!
问题15：如何在企业内部建设学习型组织?
我答：首先要看组织内部到底是怎么认识学习的，所谓民意是基础;其次要看领导如何看学习对组织的作用的，要看他的直觉和愿景而不是谈概念的解释;其三，看组织内部已经开展哪些与学习相关的活动得到公众的认可。
后，培训部门本身如何起到榜样作用!
问题16：有哪些方式有助于学习型组织?
我答：《孙子兵法》云：“法有定论，兵无常形”;第15答里谈到的民意、领导意识和培训部门的带头榜样是定论，而具体的方法却要是因地制宜的，只要为达到促进学习的氛围，任何想法都可以去实施，目前比较主流的方法就是借助移动互联网手段来促进!
问题17：如何说服CEO获取更多预算?
我答：培训经理总认为预算越多事情越好办，殊不知这就陷入观念误区：培训投入产出比如何衡量?有老板说，我知道培训的钱50%不起效果，可不知道是哪50%;因此经理需要站在老板角度去思考，如何呈现培训投入与产出的盈亏平衡点，如何证明培训可以创造价值。
问题18：如何让老板看到培训成效?
我答：这个问题基本跨越了培训规划--需求分析--课程开发--效果评估四个阶段，是一个系统工程;单从柯氏评估角度，老板眼里的培训成效主要来自学员对现场授课满意、业务部门对学以致用满意、培训部门能算出投入产出在哪里，自我感觉这四方面，前提是老板要好好培训。
问题19：如何让管理层意识到培训可以给战略带来支持?
我答：首先从管理者关心问题着手，他们关心就是完成绩效目标，但完成绩效目标必定与人员能力达标相关，培训管理者必须证明和展示我们设计的培训规划是能提升人员能力，终助推完成绩效目标;其次，多让管理者参与到培训设计过程。
问题20：如何增加培训的影响力赢得高层和各部门的支持?
我答：影响力是建立在关系基础，靠前层关系是高管对你培训经理的角色和能力认知，你角色定位越清晰、能力越强建立关系越有效;第二层关系是建立在利益主张，高管是看培训如何产生价值，有价值就有动力推动;第三是长期建立的私人关系。
问题21：如何激励业务骨干参与培训?
我答：首先要“内容贴近、有所偏重”，大部分业务骨干都很关心培训内容的实用性和针对性，他们关心培训内容中体现是”怎么干、怎么干好“!其次，利用成人学习的”自愿、自主、经验、行动“原理，鼓励培养骨干成为内部讲师，或者是案例提供者和分享者。
问题22：培训人员如何与业务部门专家沟通?
我答：首先界定这里的培训人员是谁：讲师还是培训管理者，角色不同关注不同;其次要沟通的目的是什么?是调研培训需求还是对培训内容设计给与指导，或者是聘请业务专家担任培训工作;第三是沟通的质量，这需要换位思考关注对方是否“自愿、自主、实用”。
问题23：人才的分条线培养(管理、营销、产品)如何实施?
我答：个人认为人才培养要分为三个维度：靠前是按职能分工分，如营销、生产、职能管理、研发等等，第二是按员工职业成长路径分，如新员工-资深员工-专家--管理者，第三是按战略和绩效目标分，如紧急重要、重要紧急、附加值高低!
问题24：企业中哪些人可以参加到培训工作?定位和角色是怎样?如何与之互动?
我答：首先定义所谈培训工作是属于规划类还是项目执行类;如果是规划就需要决策者、执行者和受益者的参与;如果是具体的培训项目，那就首先要画出项目的利益干系人，并从中界定出关键人，互动的基础是申明价值!
问题25：如何建立内部培训师培养体系?
我答：首先要建立内训师档案，记录课程开发-授课-效果-互动的记录，从中分析内训师的专业化、职业态度的优缺点，看哪些需要通过学习加强;其次要建立类似教研组的模式，靠团队学习来相互提升;其三要推动内训师走入工作现场，从现场学习和汲取知识来源。
问题26：内训师的选拔标准以及依据?
我答：基本原理还是KSA，内训师的K主要聚焦在业务知识层面，但必须有一部分管理知识功底，较好知识面广泛一点;内训师S主要是指语言的组织能力和善于表达口才，同时要会基本的PPT制作;内训师A包括了主动分享和交流、开放和积极学习，当然还要愿意付出!
问题27：如何有效激励公司骨干人员担任内训师?
我答：首先告知他们做内训师不仅仅是授课，而是建立内部人脉关系的短路径，中国人有一日为师终身为夫的说法，做老师等于在组建自己未来的团队;其次要让他相信做内训师是另外一种管理，很多道理和工作通过课程讲出来的效果比单纯指挥有效。
(史述龙：还有另外一个含义：骨干员工通过授课可以梳理自己的工作思路，同时进行强化，在讲解的过程中还能触发另外的灵感。)
问题28：企业内训师的如何筛选评级?
我答：初建内训师团队的筛选应该宽，一看意愿二看业务能力，因为越多人愿意成为内训师对营造气氛越有帮助，人多方能势众;建立后，就应该建立等级制度，可分为五级晋升制度，从初级--中级--高级--专家--教官，升得越高，课酬越高，并且让大家能看到成长空间。
问题29：内训师的提升和激励怎么做?
我答：提升应聚焦在“内容实用”和“言之有物”两个层面，内容实用主要是指课程的逻辑结构、课程目标、学习内容和评价越来越贴近经营管理现状;“言之有物”指的是授课中老师的知识沉淀越来越能把复杂问题简单化表述;对内训师较好的激励是荣誉+跨界学习。
问题30：如何使激励内部讲师更有效，尤其是高管?
我答：但凡激励跳不出物质和精神层面，第28、29答都谈到，这里重点谈晋级内训师的KPI指标，课程量、学员评估和开发内容创新度三项应该是考评的关键，个人认为课程量是一个基数权重占40%，学员评估占30%，课程创新度占30%，每个项目再按百分制评估。
问题31：老板不同意对内训师做经济激励怎么办?
我答：你必须探索老板不同意背后的真正理由，但凡干老板其实个个都是会算大帐的，他们的脑海里始终围绕着三个问题：“值不值、多不多、还有其他方法吗?”，作为培训负责人你要站在老板角度自己先把这三个答案想圆满了，再去找老板谈，事半功倍!
问题32：内训师如何进行非物质激励?
我答：靠前种激励是成长激励，方法是让其外出培训，通过培训让其在专业上更高;第二种荣誉激励，发动学员正面评价他/她的课程内容、授课风格、师德，整理成文给他;第三种是成就激励，是让他/她牵头成为某个学术专题的带头人，给一定资源支持，让他带队伍开发新课题、新领域。
问题33：如何进行有效内部课程开发?
我答：根据顾立民老师编译的《ASTD培训经理指南》提出，目前实用的教学设计是ADDIE模型，即分析(DACUM岗位职责分析和需求分析)，设计(绩效目标为导向)，开发(以学员认知为中心)，实施(培训项目管理)、评估(学员感受+行为改变+绩效提升)，照此执行。
问题34：课程开发流程中培训部和内训师如何分工?
我答：培训部的重点在于“组织、支持、评估”，组织意味着选拔课程开发团队，尤其是带头人;支持是给予课题组组织关系、资金和培训资源的支持;评估就是对开发出来的产品进行对照课程目标、学员感受、满足需求、提升绩效来分析，并反馈课题组;
问题35：如何开发基于岗位的知识类课程?
答：首先还是从DACUM分析开始产生职业能力图表;然后根据该表分析出哪些能力是通用型知识，哪些是专业型知识;第三是根据岗位需求确定培养任务的优先等级，如重要紧急，重要不紧急;有了以上三点既可设计课程目标和大纲，后从岗位KPI角度倒推评估。
问题36：视频课件制作流程和方法?
答：视频课件有三种，靠前种是原创版权视频，老师从写剧本，到找演员讲解剧本，现场演绎+拍摄，后期剪辑四个步骤，时间长调动资源多!第二种从电影电视剧里找到类似素材，用狸窝软件来剪辑想要部分，存入文档备用;第三种就是到网络下载已剪辑好的视频素材!
问题37：讲师与课程分离的实践与关键点?
答：我理解是讲师课程开发与现场授课能否分离;这好比是一个好编剧是是否同时也是个好演员，编剧负责内容精彩，演员负责演绎出色，课程开发关注内容设计和按课程目标开发，授课关注的是学员反应和现场互动效果，在中国要求讲师两者兼备方能叫培训师。
